Coaracy Junior
Uma dificuldade comum ao começar a aplicar mudanças no modelo de gestão de portfólio é como viabilizar o inicio dessa estruturação. Nesse artigo pretendo mostrar como tenho adaptado uma técnica usada no Método Kanban chamada STATIK e sua ajuda no entendimento sistêmico de como as informações de negócio fluem na gestão de um portfólio desde a visão de negócio a efetivação de ações para gerar os resultados esperados
STATIK (System Thinking Approach To Introducing Kanban) é um prática que auxilia a começar a usar o Método Kanban partindo de um entendimento sistêmico sobre o contexto do fluxo de trabalho de uma ou mais equipes e assim conseguir aplicar de forma consistente o primeiro princípio da gestão da mudança do Kanban: “Comece com o que você tem hoje”. Já venho aplicando essa técnica a um bom tempo e sempre tem ajudado bastante a entender as interações existentes e os seus motivadores, além de criar uma visão consensada por todos os envolvidos. Para quem deseja saber mais sobre o assunto indico ler o artigo do Cleiton Caco sobre o assunto onde ele disponibiliza um modelo de Canvas.
Quando olhamos para a gestão de portfólio na perspectiva das Práticas Evolucionárias da Agile Business Ownership da ABO ACADEMY, estamos falando de uma atuação estratégica do portfólio, indo muito além dos aspectos operacionais para atender compliance, otimizar processos e cumprir demandas governamentais. O papel do portfólio é ser o viabilizador da transformação de objetivos estratégicos de negócio em resultados efetivos. Para realizar essa missão é necessário utilizar a parte de estruturação das operações, com métodos e frameworks, mas a definição dessa estrutura precisa estar alinhada a estratégia da organização para os resultados de negócio definidos.
Ao iniciar um trabalho com gestão enxuta de portfólio tenho aplicado o STATIK, com algumas adaptações em seus passos. A ideia é ajudar a criar uma visão de como as informações fluem entre objetivos estratégicos e ações tomadas, nesse nível a gestão não está direcionada especificamente para produtos, serviços, classes de serviços ou equipes. Toda a estruturação das operações deve seguir os direcionadores de negócio como base, observando o fluxo das informações através objetivos estratégicos, ações integradas definidas e os resultados a ser alcançados.
Os passos que irei descrever não acontecem obrigatoriamente na ordem apresentada e nem são momento acontecendo de forma sequenciada. É uma análise dinâmica, acontecendo de forma complexa, que conforme vão evoluindo estão se influenciando, mostrando contradições para o alinhando dos envolvidos sobre o contexto que estão inseridos, eliminando pontos cegos, provocando debates para criar novas interações e conexão na gestão de portfólio.
O desafio é trazer cada vez mais para o protagonismo na gestão de portfólio a capacidade de ser a ponte entre a visão de negócio e as operações estruturadas da organização, sendo a ligação necessária para viabilizar objetivos estratégicos em ações coordenadas para atingir um determinado resultado de negócio, olhando para a prosperidade e perenidade da organização.
Mas para isso é necessário partir de um ponto atual, compreendendo com são as dinâmicas de interação entre todas as partes interessadas envolvidas. Usando como base o modelo de Canvas para o STATIK criado pelo Lucas Guimarães e Caco Mafra, realizei os seguintes ajustes:
- De “Produto, time ou serviço” Para “Partes Envolvidas”: A gestão de portfólio muitas vezes é um trabalho colegiado, com diferentes áreas participando em diferentes níveis e poder de decisão. Esse mapeamento é importante para entender a estrutura atual da organização nos níveis estratégicos e táticos.
- De “Propósito do Produto/Serviço” Para “Qual é a estratégia de negócio definida?”: Nesse nível de gestão, Produtos e Serviços são meios, o Objetivo a ser atingido é o de negócio. Dessa forma entender como está a estratégia da organização é o primeiro passo para começar antes de pensar no propósito dos produtos/serviços. Em muitos casos é perceptível que o propósito que as equipes usam como base para aplicar o STATIK não está alinhado aos objetivos estratégicos definidos e isso provoca problemas entre expectativas de negócio e resultados das operações das equipes.
- De “Entender as fontes de insatisfação” Para “Quem são as partes interessadas e as expectativas envolvidas?”: As insatisfações dos envolvidos não são abandonadas, mas no portfólio entender quais são as partes interessadas envolvidas e como os centros de poder e expectativas estão sendo impactados é muito mais necessário. A provocação é superar um discurso centralizado somente no cliente e avaliar o ecossistema mais amplo que a organização tem contato. Nas práticas da ABO Academy é chamado de “Ecossistema Organizacional” onde diferentes partes interessadas são mapeadas, avaliando a suas expectativas e poder de influência sobre o Valor do Negócio gerado. O cliente é parte importante, mas não única. Negligenciar as outras partes envolvidas e seu poder de influência é uma falha comum e muito perigosa dependendo do contexto da organização. Todo ato social envolve algum grau de política, pois precisamos criar ajustes entre os diferentes grupos e seus interesses e para atingir esse equilibro a política é o meio necessário. Isso automaticamente irá mexer no status quo, provocando mudanças nos centros de influência de diferentes grupos e a resistência irá fazer parte desse processo. É necessário um bom mapeamento das partes interessadas e leitura dos seus contextos. Os responsáveis por essas ações precisam ter trânsito e capacidade de negociação entre as diferentes partes interessadas.
- De “Análise das Demandas” Para “Como é a estrutura de gestão de portfólio?”: O foco é entender como está estruturada a gestão de portfólio, como são agrupadas as ações integradas e o seu vínculo com a estratégica definida. Nesse ponto é possível perceber o nível de conexão ou não entre a estrutura organizacional e os objetivos estratégicos. É muito comum encontrar uma estrutura montada que não dialoga ou não se faz entender de forma clara para a gestão de negócios. Esse é o momento de observar como essa estrutura reflete diferentes níveis de organização e suas ligações com as expectativas de cada parte interessada. Normalmente encontramos o uso da estrutura de Programas, Projetos e Ações de Gestão, mas a configurações sempre sofrem variações dependendo das influências da cultura de gestão da organização indo de modelos mais ligados as boas práticas do PMI, gestão ágil, uso de conceitos de Lean Thinking entre outras variações. O importante é identificar quais as lacunas entre estratégia e estrutura atual.
- De “Análise da Capacidade” para “Como os resultados são avaliados?”: A discussão sobre capacidade tem mais sentindo na parte de execução, nesse nível precisamos entender como os resultados são avaliados. Olhar para quais os indicadores de resultados são usados, para assim saber vincular as métricas de gestão táticas e operacionais com os indicadores de negócio. Essa é uma análise importante para ser utilizada posteriormente na gestão do portfólio, apresentando informações de forma mais adequada para cada parte interessada nas análises e tomada de decisão. Essa parte muitas vezes acaba sendo avaliada em conjunto ao observar a estratégia.
- De “Fluxo do Trabalho” Para “Como são os fluxos das informações da perspectiva de negócio?”: Esse é o momento em que olhamos como as informações transcorrem desde a estratégica aprovada, objetivos e ações definidas, passando pelos refinamentos realizados durante a gestão do portfólio, acompanhamento das ações que estão sendo executadas e seu vínculo com as estratégias definidas até os resultados efetivos realizados. Dependendo de como está estrutura de gestão do portfólio existiram fluxos de informações acontecendo em velocidades diferentes com pontos de interligações específicos, como por exemplo, uma estrutura que usa Programas e Projetos terão diferentes velocidades e expectativas sendo atendidas por seus progressos e resultados, ou um ecossistema de produtos com seus fluxos de informações de negócio diferentes do fluxo de um produto específico e suas demandas para evolução e mudanças de negócio. Geralmente eu uso essa parte como momento de alinhamento entre todas as partes interessadas e como as informações fluem para entender onde suas expectativas por informações e resultados devem ser atendidas ou se não estão sendo atendidas, para contribuir nas ações de mudança e evolução do modelo de gestão do portfólio precisam se concentrar para aumentar sua efetividade.
- Manter a parte de Cadências: Entender quais os encontros e reuniões que são realizados pelos envolvidos na gestão de portfólio, com foco em identificar quais são e a frequência que são realizadas, pode levar a entender pontos de insatisfações tão comuns como: falta de visibilidade, excessos de reuniões, falta de foco dos participantes, para citar as mais comuns. Entender cada encontro e trazer os participantes corretos para colaborar e serem informados evita problemas de comunicação e desperdício de tempo com reuniões desnecessárias e assuntos que envolvem pessoas que não precisariam estar participando. Mapear as cadências, as partes interessadas e entender como os resultados são avaliados criam uma visão sistêmica que pode levar a entender vários problemas que impedem que os objetivos estratégicos sejam atingidos.
- De “Políticas” Para “Estrutura de Governança Corporativa”: Entender como é definida hoje a estrutura de gestão da governança irá ajudar a manter a gestão do portfólio alinhada a regras de compliance, obrigações legais, canais de comunicação com diferentes partes interessadas entre outras regras que dependendo do regime de gestão adotado pela organização podem ser mais ou menos rígidos e burocrático. Não é possível fazer a gestão de um portfólio sem considerar o alinhamento com a Governança Corporativa, independente se estamos falando de uma área estruturada e diretamente ligada a alta gestão da organização ou de um modelo mais informal e centralizada nos donos ou diretores, o importante é compreender como essas dinâmicas acontecem e observar o quanto a estrutura de portfólio e a governança corporativa estão interligadas.
- Não uso a “Classe de Serviços”: Minhas experiências mostram que o assunto de classe de serviço faz mais sentindo e tem mais importância após a gestão de portfólio de negócios, começando onde os objetivos estratégicos direcionam onde é necessário chegar. A classe de serviço será um meio nessa jornada e faz mais sentindo ao usar o STATIK para parte de execução.
Para iniciar um bom trabalho de gestão enxuta de portfólio é preciso conseguir enxergar acima da camada de produtos e serviços, algo que muitos gestores e agentes de mudanças que utilizam diferentes métodos e frameworks não tem conseguido conectar. A adaptação que fiz dos passos do STATIK não é a tentativa de criar mais uma variação sobre alguma prática, mas despertar a atenção dos envolvidos nesse nível de gestão sobre a importância de uma sintonia fina entre negócios que são o objetivo final de qualquer organização e as suas estruturas operacionais com seus produtos e serviços que possibilitam atingir as estratégias definidas.