Coaracy Junior
Em 2020, identificamos a necessidade de reformular o modelo de alocação de equipes no outsourcing que trabalhávamos com nossos clientes. A abordagem tradicional de alocar profissionais estava acarretando problemas significativos, como trocas frequentes de membros da equipe pelos clientes, pedidos de rescisão contratual, queixas recorrentes das nossas equipes, alto índice de rotatividade, além de afetar a imagem da empresa como um empregador de qualidade.
Surgiu então a indagação: O que estaria causando esses problemas?
Imagine-se um gestor de equipes em uma empresa de outsourcing. O papel dessa pessoa é selecionar profissionais de acordo com o contrato firmado com o cliente, gerenciar essas pessoas, estabelecer uma relação de networking com o cliente e garantir que o contrato de alocação seja mantido o máximo de tempo possível. Entretanto, o gestor entra em cena apenas após o contrato ter sido fechado pelo time comercial, diretores ou representantes da empresa. O contrato define somente o perfil do profissional sem muitos detalhes dos critérios de definição e a necessidade de início imediato, preferencialmente na semana seguinte. Assim, ele conduz um processo de contratação bem estruturado, com etapas transparentes e participação do cliente, culminando na efetiva contratação após cerca de 25 a 30 dias.
Com o início do trabalho, as primeiras semanas são marcadas por uma fase de adaptação do novo membro à equipe, que pode ser composta por pessoas terceirizadas e da equipe do cliente. Após algum tempo de convívio, começam a surgir os primeiros conflitos. O cliente se queixa do profissional contratado, questionando desde a qualidade das entregas até a não abertura da câmera em trabalhos remotos, dentre outros aspectos. O profissional, por sua vez, apresenta motivos para insatisfação, como atribuições que extrapolam sua descrição de cargo, desinteresse por tarefas que um DEV JR poderia executar, além de comportamentos desrespeitosos por parte dos gestores, da equipe do cliente e de colegas de empresa.
Em meio a esse cenário, situações extremas no contexto de outsourcing podem ocorrer:
• O profissional pede demissão, exigindo uma substituição imediata.
• O cliente solicita a troca do profissional, demandando rápida ação para encontrar um substituto, realocar a pessoa em outro cliente ou providenciar a demissão dela.
• O cliente decide encerrar o contrato, requerendo uma ação ágil para reverter a situação. Nesse momento, a discussão se intensifica com o envolvimento de equipes comerciais, diretores e representantes da empresa.
Quem já vivenciou situações semelhantes, seja em qualquer um dos papéis descritos, compreende o impacto psicológico envolvido e os desafios para o negócio da empresa. Curiosamente, muitas vezes aceitamos isso como parte intrínseca do processo, considerando-o a maneira “normal” das coisas ocorrerem.
Movidos pela insatisfação com esse cenário, iniciamos uma jornada de mudança em 2020 que continua evoluindo. Avançamos de um modelo focado unicamente em alocações operacionais para um modelo centrado em resultados de negócios para nossos clientes e nossa empresa, enquanto também promovemos respeito e valorização das pessoas envolvidas.
Conversando com outras empresas de outsourcing, profissionais de diferentes empresas, clientes e internamente com nossos colegas de outras áreas, percebemos que nossas observações faziam sentido e estavam gerando insatisfação em outras pessoas. O que observamos de soluções propostas e utilizadas foi a adoção de valores e princípios ágeis através de diferentes métodos e frameworks. Nós também já estamos adotando a agilidade, pois essa já era uma prática interna da empresa, o que começamos a fazer, como outras empresas, era levar essa filosofia de trabalho para nossos clientes e equipes alocadas.
Isso realmente tem ajudado a melhorar o trabalho das equipes, mas nossa percepção foi que somente a agilidade das equipes ficava limitada a forma de trabalho das equipes, ou seja, continuam a tentar resolver os problemas no nível operacional. Essas ações aliviam os problemas que relatamos anteriormente, mas não estão os resolvendo. A agilidade das equipes ajuda, mas era necessário um passo a mais. Estudando e observando percebemos que precisávamos colocar a visão de negócio na nossa equação e foi quando introduzimos a ideia de Business Agility.
Segundo a ABO Academy não existe uma definição única de Business Agility, apenas diferentes visões. Eles defendem que “Business Agility é a capacidade de uma organização impactar positivamente todos as partes interessadas e a gerar vantagem competitiva para o negócio, viabilizando o crescimento de forma sustentável”. Nós participamos ativamente da evolução desses conceitos na ABO Academy e entendemos que precisamos aplicar essa visão no nosso dia a dia. Não queremos impor que a nossa forma de entender agilidade de negócios é melhor ou a mais correta, mas para o nosso contexto ajudou muito a atingirmos resultados mais duradouros e eficazes em nossos contratos de outsourcing, com nossos clientes aumentando a percepção de valor nos resultados gerados e na diminuição da rotatividade das pessoas com contratações e alocações mais assertivas as verdadeiras necessidades dos clientes.
Nós sintetizamos nossos esforços em 3 grandes direcionadores de ações evolutivas de uso dos conceitos de Business Agility para nosso contexto. Vamos apresentar eles em linhas gerais nesse primeiro artigo e lançaremos outros 3 detalhando mais cada direcionador. São eles:
• Entendendo as verdadeiras necessidades de negócio dos clientes
Mudar o nosso modelo de trabalho de receber o “projeto pronto” para um centrado em agilidade de negócios foi uma mudança estrutural grande em nossa atuação. Ficou claro para nós que o modelo antigo não gerava engajamento do cliente e da nossa equipe a um objetivo comum por falta de alinhamento claro de expectativas e entendimento de sucesso. Uma sensação de não pertencimento e de falta propósito para criar sinergia entre as pessoas estava no não entendimento dos resultados de negócio desejados pelo cliente e por nossa empresa.
Trabalhamos em priorizar a análise e entendimento do que significa sucesso para os clientes, qual os seus motivadores para escolher nossa empresa para realizar essas atividades. Com esses direcionadores claros também olhamos para dentro de nossa organização para definir os resultados de negócios que pretendemos atingir. Esses entendimentos nos ajudaram a definir perfis, pessoas e gestão das atividades mais eficazes e eficientes. Usamos F4P, Lean Inception, Lean UX entre outras técnicas para identificar todas essas informações e criar as conexões necessárias
• Evoluir a nossa cultura de simples alocação de pessoas para profissionais focados em aumentar o resultado de negócio do cliente e da nossa organização
Ao começarmos a entender o que é resultado de negócio para os clientes e para nós, ficou claro que precisávamos estruturar nossas equipes de uma forma diferente, trabalhamos em um modelo de team building para além dos aspectos técnicos necessários para as atividades, adicionando o entendimento mais sistêmico do que precisamos atingir de resultado nos clientes.
Essa forma de trabalho trouxe mais eficácia e eficiência no nosso dia a dia diminuindo a rotatividade das equipes, reclamações do cliente, atritos entre nossas equipes e as do cliente entre outras vantagens. Utilizamos KMM, STATIK, Gestão Participativa, Liderança Evolucionária, planos de PDI entre outras práticas com o propósito evolução do trabalho em equipe, amadurecimento no entendimento do negócio da nossa organização e do cliente e a adoção da cultura de melhoria contínua.
• Entender a complexidade do Fluxo de Valor e criar ações integradas de nossa empresa
Para realizar os direcionadores anteriores precisamos também integrar as ações de nossa organização entendendo nosso fluxo de valor para atingir os resultados de negócio esperados. Para essa evolução começamos a criar um modelo de trabalho de forma participativa e colaborativa entre diferentes parte da organização, integrando a gestão das equipes de outsourcing, comercial, DHO, Equipes de Inovação e entre outras partes da organização para conseguir alinhar diferentes entendimentos do que é sucesso para o cliente e para nossa organização. Dessa forma conseguimos criar maior sinergia através interações mais eficazes e ações integradas mais eficientes. Utilizamos Pensamento Sistêmico, Agile Business Owner, KMM, Cynefin entre outras para ajudar na evolução de uma visão unificada de resultados.