Coaracy Junior e Juliana Dutra
Ao começarmos a entender melhor os resultados esperados pelos nossos clientes e organizar nossas equipes alocadas de forma diferente (vejam os artigos 2 e 3 dessa série), gerou a necessidade de pensarmos de outra forma os nossos processos e as interações geradas.
Organizações são espaços sociais vivos em constante mudança procurando adaptação a novos estímulos do ecossistema que fazem parte, então podemos considerar um absurdo pensar que um gato vai aceitar a programação de uma máquina de lavar para o seu dia a dia? Definir para o gato, um ser vivo totalmente adaptativo ao seu meio, tempos e ações que seguem uma lógica de uma máquina não irão gerar os resultados esperados.
Provavelmente isso parece lógico para você leitor, mas é justamente isso que muitas organizações fazem ao estruturar suas operações de forma departamental, agindo como se fossem independentes tendo que atender uma definição central do que deve ser feito, considerando as outras áreas como uma variável secundária ou simplesmente não levando em conta em suas avaliações de risco e resultados.
Como estávamos estudando e evoluindo nosso entendimento sobre Business Agility, chegamos à conclusão de que precisávamos melhorar a maneira que trabalhávamos em conjunto. Todos estavam trabalhando no sentindo de realizar o melhor, mas como a metáfora do gato e a máquina de lavar, precisamos alinhar o como fazer com o que somos.
Mas por onde começar? Será que não vai gerar resistência? Como as outras áreas irão entender a nossa iniciativa? Temos abertura para propor essas mudanças?
Foram várias questões que surgiram de muitas conversas de como evoluir essa integração. O desafio era achar o que seria o motivador comum de diferentes grupos. Então começamos a usar algumas ideias de Value Stream. Nosso objetivo era criar maior sinergia entre as áreas, com isso não estávamos preocupados em criar processos ou fórmulas mais apuradas para mapear e melhorar a eficiência do fluxo de valor naquele momento. Optamos por uma abordagem mais sutil sobre métodos ou frameworks que estávamos utilizando para não gerar uma previa concepção do que deveria ser feito, nossa abordagem era de “mostrar primeiro o milagre para depois aclamar o santo”.
Começamos adotando uma abordagem de envolvimento gradual de pessoas de diferentes áreas. Conhecendo nossa estrutura e cultura sabíamos que tentar algo envolvendo um grande grupo de forma simultânea naquele momento poderia gerar debates justos sobre a situação, mas que seriam contra produtivos para a evolução das interações desejadas.
A primeiro trabalho conjunto que realizamos foi com o Comercial. Iniciamos com eles pois percebemos uma abertura em realizar esse alinhamento sobre como entendíamos o fluxo de valor e os resultados esperados. Usamos para essas avaliações, acordos e práticas que baseamos em:
- F4P para entender o quanto estávamos alinhados ao propósito do cliente na perspectiva deles e alinhar nossas ações nesse sentindo.
- KMM com um olhar para nossos clientes e para nós como organização para entender mais sobre cultura, processos e resultados nos diferentes contextos.
- Business Agility para nos orientar a pensar a nossa organização de forma adaptativa para gerar resultados de negócio no ecossistema organizacional que interagimos.
- STATIK para nos ajudar a pensar e nos entendermos como um único grupo focado em um resultado de negócio comum. Usamos parte do framework para construir um espírito de grupo mais apurado e mostrando as interligações entre nossas atividades.
Foram vários encontros, práticas novas que adotamos, resultados positivos alcançados, algumas frustrações, mas sempre utilizando a ideia de melhoria contínua do grupo, focado não em quem falhou, mas na falha sistêmica que estava acontecendo.
Com essa evolução começamos a expandir esse amadurecimento sobre as interações entre diferentes áreas. Usamos para isso o entendimento que possuíamos até o momento sobre o fluxo de valor para expandir com o envolvimento de outras áreas, como por exemplo o DHO. Trouxemos eles para participar entendendo como funcionava os seus processos, e como deveríamos participar deles como gestores das equipes de outsourcing e eles como parte do processo de entendimento de resultados que negócio esperados. Essa primeiro ajuste trouxe para a discussão a necessidade de participação de diferentes especialistas técnicos como Arquitetos, Q.As, P.Os e Designer para a seleção dos candidatos as vagas. Essa expansão do entendimento nos ajudou a entender da importância da participação do DHO em diferentes fases preliminares do fluxo de valor e mudanças de intensidade e responsabilidades do decorrer do andamento dos trabalhos. O resultado percebido foram contratações e planos de PDI mais assertivos alinhando as expectativas dos clientes, profissionais e da nossa organização.
Esse amadurecimento ajudou a revelar motivadores que aproximaram as equipes de referência técnica do processo das etapas comerciais de proposta, da organização das equipes, apoio na definição e gestão de planos de PDI, contato com clientes para ações de concepção de negócio e novos produtos entre outras ações que começaram a ocorrer de forma sistêmica com uma apuração de nossa comunicação. Arquitetos, Designer, Agilistas e DEV Senior assumiram papeis de maior protagonismo e maturidade para entendimento do negócio do cliente e orientar as equipes e o próprio cliente em direção da maior efetividade dos resultados com a melhor eficiência e eficácia nos processos e ferramentas utilizados.
Essas ações cada vez mais conjuntas começaram a gerar:
- Propostas mais assertivas no conteúdo e nos serviços indicados, trazendo mais valor agregado ao resultado gerado aos clientes.
- Alinhamentos mais apurados sobre o que apresentar e definir com clientes sobre necessidades, expectativas e resultados definidos.
- Evolução na organização e orientação das equipes a resultados tanto para os clientes quanto para a nossa organização. O que deveria ser entregue dependeria de qual resultado queríamos atingir.
- Um olhar sobre como cada cliente está relacionado a estratégica de negócio de nossa organização. Também mostraram em muitos momentos a necessidade evolução sobre o nosso entendimento sobre esse assunto, pois esse entendimento distorcido poderia gerar a perda de oportunidades ou assumir riscos desnecessários.
Os itens anteriores são uma ilustração de melhorias nos resultados e como é fundamental para se ter Business Agility o entendimento das interações entre as áreas e como elas afetam as dinâmicas do sistema de trabalho sobre direcionados a uma visão de valor do negócio para o ecossistema organizacional.
Esse é um processo em andamento, algo vivo que continua a ocorrer e tomar novas formas. O aprendizado é constante, exigindo estarmos sempre abertos a nos questionarmos e ser criticados. Houve falhas, implementações errôneas e retrocessos em avanços alcançados, pois faz parte do aprendizado e evolução de interações sociais dentro e fora das organizações.
Queremos destacar alguns desses aprendizados extraídos do que não deu certo:
- Iniciar a mudança sem considerar os fatores emocionais e estrutura de poder existente– Todo espaço social possui seus símbolos de poder e estruturas de hierarquia que são resultado de suas interações e fundamentam a cultura existente. Começar esse tipo de mudança apoia majoritariamente em aspectos racionais mostrou dificultar a cooperação entre as diferentes áreas. No nosso entendimento compreender como são as dinâmicas de interação de cada área e as estruturas de poder dentro desse grupo (formais e informais) são variáveis muito importantes que devemos considerar na gestão da mudança. Iniciar sem entender essas estruturas provavelmente irão fracassar.
- Entender os limites aceitáveis de interação entre as áreas – Business Agility não é possível sem a interação coesa entre todas as áreas da organização direcionados a um proposito de negócio comum, mas ela não é irrestrita e total. Temos que entender quais são esses limites do que é conjunto e do que a área entende como seu core de atuação, seu espaço de especialização e razão de ser de sua existência. Quando erramos no entendimento desse limite podemos gerar um comportamento de resistência e sabotagem, pois como organismos vivos, as áreas podem contra-atacar em uma ação de sobrevivência organizacional. Procure sempre ter esses aspectos sendo revistos e repactuados em uma certa cadência na gestão de mudança.
Em 2023, momento que estamos escrevendo esses artigos, as dificuldades que as mudanças de mercado estão trazendo com a diminuição do investimento de muitas empresas em inovação e equipes alocadas para redução de despesas comprovam a nossa percepção e de outras pessoas que conversamos e trocamos ideias durante esses últimos 3 anos que ser adaptativo como organização é um diferencial para a sobrevivência ou não de uma organização. Para o segmento de outsourcing acrescentamos mais um complicador que é entender e estar alinhado as dinâmicas de nossos clientes, fator esse gera um grande stress em todas as pessoas envolvidas.
Utilizar os conceitos de Business Agility como um direcionador, onde os resultados de negócio são balizadores de decisões, estruturas e avaliação de desempenho tem ajudado muito em jornada evolutiva. Os 4 artigos são uma parte do conhecimento, práticas, insights e falhas que ocorreram até esse momento rumo a implementação de agilidade de negócio em nossa empresa para superar os desafios.
No início de 2023 fomos convidados a participar da evolução do Modelo de Gestão Evolucionária que está sendo desenvolvido pela ABO Academy. Convidamos a todos a acessar o material e compreender de forma mais estruturada como olhar sua organização da perspectiva de Business Agility. Muito dos nossos aprendizados estão ajudando na construção do modelo e ao mesmo tempo influenciando o como evoluir os resultados de nossa própria jornada.
