Uma dificuldade comum ao começar a aplicar mudanças no modelo de gestão de portfólio é como viabilizar o inicio dessa estruturação. Nesse artigo pretendo mostrar como tenho adaptado uma técnica usada no Método Kanban chamada STATIK e sua ajuda no entendimento sistêmico de como as informações de negócio fluem na gestão de um portfólio desde a visão de negócio a efetivação de ações para gerar os resultados esperados   

STATIK (System Thinking Approach To Introducing Kanban) é um prática que auxilia a começar a usar o Método Kanban partindo de um entendimento sistêmico sobre o contexto do fluxo de trabalho de uma ou mais equipes e assim conseguir aplicar de forma consistente o primeiro princípio da gestão da mudança do Kanban: “Comece com o que você tem hoje”. Já venho aplicando essa técnica a um bom tempo e sempre tem ajudado bastante a entender as interações existentes e os seus motivadores, além de criar uma visão consensada por todos os envolvidos. Para quem deseja saber mais sobre o assunto indico ler o artigo do Cleiton Caco sobre o assunto onde ele disponibiliza um modelo de Canvas.

Quando olhamos para a gestão de portfólio na perspectiva das Práticas Evolucionárias da Agile Business Ownership da ABO ACADEMY, estamos falando de uma atuação estratégica do portfólio, indo muito além dos aspectos operacionais para atender compliance, otimizar processos e cumprir demandas governamentais. O papel do portfólio é ser o viabilizador da transformação de objetivos estratégicos de negócio em resultados efetivos. Para realizar essa missão é necessário utilizar a parte de estruturação das operações, com métodos e frameworks, mas a definição dessa estrutura precisa estar alinhada a estratégia da organização para os resultados de negócio definidos.

Ao iniciar um trabalho com gestão enxuta de portfólio tenho aplicado o STATIK, com algumas adaptações em seus passos. A ideia é ajudar a criar uma visão de como as informações fluem entre objetivos estratégicos e ações tomadas, nesse nível a gestão não está direcionada especificamente para produtos, serviços, classes de serviços ou equipes. Toda a estruturação das operações deve seguir os direcionadores de negócio como base, observando o fluxo das informações através objetivos estratégicos, ações integradas definidas e os resultados a ser alcançados.

Os passos que irei descrever não acontecem obrigatoriamente na ordem apresentada e nem são momento acontecendo de forma sequenciada. É uma análise dinâmica, acontecendo de forma complexa, que conforme vão evoluindo estão se influenciando, mostrando contradições para o alinhando dos envolvidos sobre o contexto que estão inseridos, eliminando pontos cegos, provocando debates para criar novas interações e conexão na gestão de portfólio.

O desafio é trazer cada vez mais para o protagonismo na gestão de portfólio a capacidade de ser a ponte entre a visão de negócio e as operações estruturadas da organização, sendo a ligação necessária para viabilizar objetivos estratégicos em ações coordenadas para atingir um determinado resultado de negócio, olhando para a prosperidade e perenidade da organização.

Mas para isso é necessário partir de um ponto atual, compreendendo com são as dinâmicas de interação entre todas as partes interessadas envolvidas. Usando como base o modelo de Canvas para o STATIK criado pelo Lucas Guimarães e Caco Mafra, realizei os seguintes ajustes:

• De “Produto, time ou serviço” Para “Partes Envolvidas”: A gestão de portfólio muitas vezes é um trabalho colegiado, com diferentes áreas participando em diferentes níveis e poder de decisão. Esse mapeamento é importante para entender a estrutura atual da organização nos níveis estratégicos e táticos.

• De “Propósito do Produto/Serviço” Para “Qual é a estratégia de negócio definida?”: Nesse nível de gestão, Produtos e Serviços são meios, o Objetivo a ser atingido é o de negócio. Dessa forma entender como está a estratégia da organização é o primeiro passo para começar antes de pensar no propósito dos produtos/serviços. Em muitos casos é perceptível que o propósito que as equipes usam como base para aplicar o STATIK não está alinhado aos objetivos estratégicos definidos e isso provoca problemas entre expectativas de negócio e resultados das operações das equipes.

• De “Entender as fontes de insatisfação” Para “Quem são as partes interessadas e as expectativas envolvidas?”: As insatisfações dos envolvidos não são abandonadas, mas no portfólio entender quais são as partes interessadas envolvidas e como os centros de poder e expectativas estão sendo impactados é muito mais necessário. A provocação é superar um discurso centralizado somente no cliente e avaliar o ecossistema mais amplo que a organização tem contato. Nas práticas da ABO Academy é chamado de “Ecossistema Organizacional” onde diferentes partes interessadas são mapeadas, avaliando a suas expectativas e poder de influência sobre o Valor do Negócio gerado. O cliente é parte importante, mas não única. Negligenciar as outras partes envolvidas e seu poder de influência é uma falha comum e muito perigosa dependendo do contexto da organização. Todo ato social envolve algum grau de política, pois precisamos criar ajustes entre os diferentes grupos e seus interesses e para atingir esse equilibro a política é o meio necessário. Isso automaticamente irá mexer no status quo, provocando mudanças nos centros de influência de diferentes grupos e a resistência irá fazer parte desse processo. É necessário um bom mapeamento das partes interessadas e leitura dos seus contextos. Os responsáveis por essas ações precisam ter trânsito e capacidade de negociação entre as diferentes partes interessadas.

• De “Análise das Demandas” Para “Como é a estrutura de gestão de portfólio?”: O foco é entender como está estruturada a gestão de portfólio, como são agrupadas as ações integradas e o seu vínculo com a estratégica definida. Nesse ponto é possível perceber o nível de conexão ou não entre a estrutura organizacional e os objetivos estratégicos. É muito comum encontrar uma estrutura montada que não dialoga ou não se faz entender de forma clara para a gestão de negócios. Esse é o momento de observar como essa estrutura reflete diferentes níveis de organização e suas ligações com as expectativas de cada parte interessada. Normalmente encontramos o uso da estrutura de Programas, Projetos e Ações de Gestão, mas a configurações sempre sofrem variações dependendo das influências da cultura de gestão da organização indo de modelos mais ligados as boas práticas do PMI, gestão ágil, uso de conceitos de Lean Thinking entre outras variações. O importante é identificar quais as lacunas entre estratégia e estrutura atual.

• De “Análise da Capacidade” para “Como os resultados são avaliados?”: A discussão sobre capacidade tem mais sentindo na parte de execução, nesse nível precisamos entender como os resultados são avaliados. Olhar para quais os indicadores de resultados são usados, para assim saber vincular as métricas de gestão táticas e operacionais com os indicadores de negócio. Essa é uma análise importante para ser utilizada posteriormente na gestão do portfólio, apresentando informações de forma mais adequada para cada parte interessada nas análises e tomada de decisão. Essa parte muitas vezes acaba sendo avaliada em conjunto ao observar a estratégia.

• De “Fluxo do Trabalho” Para “Como são os fluxos das informações da perspectiva de negócio?”: Esse é o momento em que olhamos como as informações transcorrem desde a estratégica aprovada, objetivos e ações definidas, passando pelos refinamentos realizados durante a gestão do portfólio, acompanhamento das ações que estão sendo executadas e seu vínculo com as estratégias definidas até os resultados efetivos realizados. Dependendo de como está estrutura de gestão do portfólio existiram fluxos de informações acontecendo em velocidades diferentes com pontos de interligações específicos, como por exemplo, uma estrutura que usa Programas e Projetos terão diferentes velocidades e expectativas sendo atendidas por seus progressos e resultados, ou um ecossistema de produtos com seus fluxos de informações de negócio diferentes do fluxo de um produto específico e suas demandas para evolução e mudanças de negócio. Geralmente eu uso essa parte como momento de alinhamento entre todas as partes interessadas e como as informações fluem para entender onde suas expectativas por informações e resultados devem ser atendidas ou se não estão sendo atendidas, para contribuir nas ações de mudança e evolução do modelo de gestão do portfólio precisam se concentrar para aumentar sua efetividade.

• Manter a parte de Cadências: Entender quais os encontros e reuniões que são realizados pelos envolvidos na gestão de portfólio, com foco em identificar quais são e a frequência que são realizadas, pode levar a entender pontos de insatisfações tão comuns como: falta de visibilidade, excessos de reuniões, falta de foco dos participantes, para citar as mais comuns. Entender cada encontro e trazer os participantes corretos para colaborar e serem informados evita problemas de comunicação e desperdício de tempo com reuniões desnecessárias e assuntos que envolvem pessoas que não precisariam estar participando. Mapear as cadências, as partes interessadas e entender como os resultados são avaliados criam uma visão sistêmica que pode levar a entender vários problemas que impedem que os objetivos estratégicos sejam atingidos.

• De “Políticas” Para “Estrutura de Governança Corporativa”: Entender como é definida hoje a estrutura de gestão da governança irá ajudar a manter a gestão do portfólio alinhada a regras de compliance, obrigações legais, canais de comunicação com diferentes partes interessadas entre outras regras que dependendo do regime de gestão adotado pela organização podem ser mais ou menos rígidos e burocrático. Não é possível fazer a gestão de um portfólio sem considerar o alinhamento com a Governança Corporativa, independente se estamos falando de uma área estruturada e diretamente ligada a alta gestão da organização ou de um modelo mais informal e centralizada nos donos ou diretores, o importante é compreender como essas dinâmicas acontecem e observar o quanto a estrutura de portfólio e a governança corporativa estão interligadas.

• Não uso a “Classe de Serviços”: Minhas experiências mostram que o assunto de classe de serviço faz mais sentindo e tem mais importância após a gestão de portfólio de negócios, começando onde os objetivos estratégicos direcionam onde é necessário chegar. A classe de serviço será um meio nessa jornada e faz mais sentindo ao usar o STATIK para parte de execução.

Para iniciar um bom trabalho de gestão enxuta de portfólio é preciso conseguir enxergar acima da camada de produtos e serviços, algo que muitos gestores e agentes de mudanças que utilizam diferentes métodos e frameworks não tem conseguido conectar. A adaptação que fiz dos passos do STATIK não é a tentativa de criar mais uma variação sobre alguma prática, mas despertar a atenção dos envolvidos nesse nível de gestão sobre a importância de uma sintonia fina entre negócios que são o objetivo final de qualquer organização e as suas estruturas operacionais com seus produtos e serviços que possibilitam atingir as estratégias definidas.

Ao começarmos a entender melhor os resultados esperados pelos nossos clientes e organizar nossas equipes alocadas de forma diferente (vejam os artigos 2 e 3 dessa série), gerou a necessidade de pensarmos de outra forma os nossos processos e as interações geradas.

Organizações são espaços sociais vivos em constante mudança procurando adaptação a novos estímulos do ecossistema que fazem parte, então podemos considerar um absurdo pensar que um gato vai aceitar a programação de uma máquina de lavar para o seu dia a dia? Definir para o gato, um ser vivo totalmente adaptativo ao seu meio, tempos e ações que seguem uma lógica de uma máquina não irão gerar os resultados esperados.

Provavelmente isso parece lógico para você leitor, mas é justamente isso que muitas organizações fazem ao estruturar suas operações de forma departamental, agindo como se fossem independentes tendo que atender uma definição central do que deve ser feito, considerando as outras áreas como uma variável secundária ou simplesmente não levando em conta em suas avaliações de risco e resultados.

Como estávamos estudando e evoluindo nosso entendimento sobre Business Agility, chegamos à conclusão de que precisávamos melhorar a maneira que trabalhávamos em conjunto. Todos estavam trabalhando no sentindo de realizar o melhor, mas como a metáfora do gato e a máquina de lavar, precisamos alinhar o como fazer com o que somos.

Mas por onde começar? Será que não vai gerar resistência? Como as outras áreas irão entender a nossa iniciativa? Temos abertura para propor essas mudanças?

Foram várias questões que surgiram de muitas conversas de como evoluir essa integração. O desafio era achar o que seria o motivador comum de diferentes grupos. Então começamos a usar algumas ideias de Value Stream. Nosso objetivo era criar maior sinergia entre as áreas, com isso não estávamos preocupados em criar processos ou fórmulas mais apuradas para mapear e melhorar a eficiência do fluxo de valor naquele momento. Optamos por uma abordagem mais sutil sobre métodos ou frameworks que estávamos utilizando para não gerar uma previa concepção do que deveria ser feito, nossa abordagem era de “mostrar primeiro o milagre para depois aclamar o santo”.

Começamos adotando uma abordagem de envolvimento gradual de pessoas de diferentes áreas. Conhecendo nossa estrutura e cultura sabíamos que tentar algo envolvendo um grande grupo de forma simultânea naquele momento poderia gerar debates justos sobre a situação, mas que seriam contra produtivos para a evolução das interações desejadas.

A primeiro trabalho conjunto que realizamos foi com o Comercial. Iniciamos com eles pois percebemos uma abertura em realizar esse alinhamento sobre como entendíamos o fluxo de valor e os resultados esperados. Usamos para essas avaliações, acordos e práticas que baseamos em:

• F4P para entender o quanto estávamos alinhados ao propósito do cliente na perspectiva deles e alinhar nossas ações nesse sentindo.
• KMM com um olhar para nossos clientes e para nós como organização para entender mais sobre cultura, processos e resultados nos diferentes contextos.
• Business Agility para nos orientar a pensar a nossa organização de forma adaptativa para gerar resultados de negócio no ecossistema organizacional que interagimos.
• STATIK para nos ajudar a pensar e nos entendermos como um único grupo focado em um resultado de negócio comum. Usamos parte do framework para construir um espírito de grupo mais apurado e mostrando as interligações entre nossas atividades.

Foram vários encontros, práticas novas que adotamos, resultados positivos alcançados, algumas frustrações, mas sempre utilizando a ideia de melhoria contínua do grupo, focado não em quem falhou, mas na falha sistêmica que estava acontecendo.

Com essa evolução começamos a expandir esse amadurecimento sobre as interações entre diferentes áreas. Usamos para isso o entendimento que possuíamos até o momento sobre o fluxo de valor para expandir com o envolvimento de outras áreas, como por exemplo o DHO. Trouxemos eles para participar entendendo como funcionava os seus processos, e como deveríamos participar deles como gestores das equipes de outsourcing e eles como parte do processo de entendimento de resultados que negócio esperados. Essa primeiro ajuste trouxe para a discussão a necessidade de participação de diferentes especialistas técnicos como Arquitetos, Q.As, P.Os e Designer para a seleção dos candidatos as vagas. Essa expansão do entendimento nos ajudou a entender da importância da participação do DHO em diferentes fases preliminares do fluxo de valor e mudanças de intensidade e responsabilidades do decorrer do andamento dos trabalhos. O resultado percebido foram contratações e planos de PDI mais assertivos alinhando as expectativas dos clientes, profissionais e da nossa organização.

Esse amadurecimento ajudou a revelar motivadores que aproximaram as equipes de referência técnica do processo das etapas comerciais de proposta, da organização das equipes, apoio na definição e gestão de planos de PDI, contato com clientes para ações de concepção de negócio e novos produtos entre outras ações que começaram a ocorrer de forma sistêmica com uma apuração de nossa comunicação. Arquitetos, Designer, Agilistas e DEV Senior assumiram papeis de maior protagonismo e maturidade para entendimento do negócio do cliente e orientar as equipes e o próprio cliente em direção da maior efetividade dos resultados com a melhor eficiência e eficácia nos processos e ferramentas utilizados.

Essas ações cada vez mais conjuntas começaram a gerar:

• Propostas mais assertivas no conteúdo e nos serviços indicados, trazendo mais valor agregado ao resultado gerado aos clientes.
• Alinhamentos mais apurados sobre o que apresentar e definir com clientes sobre necessidades, expectativas e resultados definidos.
• Evolução na organização e orientação das equipes a resultados tanto para os clientes quanto para a nossa organização. O que deveria ser entregue dependeria de qual resultado queríamos atingir.
• Um olhar sobre como cada cliente está relacionado a estratégica de negócio de nossa organização. Também mostraram em muitos momentos a necessidade evolução sobre o nosso entendimento sobre esse assunto, pois esse entendimento distorcido poderia gerar a perda de oportunidades ou assumir riscos desnecessários.

Os itens anteriores são uma ilustração de melhorias nos resultados e como é fundamental para se ter Business Agility o entendimento das interações entre as áreas e como elas afetam as dinâmicas do sistema de trabalho sobre direcionados a uma visão de valor do negócio para o ecossistema organizacional.

Esse é um processo em andamento, algo vivo que continua a ocorrer e tomar novas formas. O aprendizado é constante, exigindo estarmos sempre abertos a nos questionarmos e ser criticados. Houve falhas, implementações errôneas e retrocessos em avanços alcançados, pois faz parte do aprendizado e evolução de interações sociais dentro e fora das organizações.

Queremos destacar alguns desses aprendizados extraídos do que não deu certo:

• Iniciar a mudança sem considerar os fatores emocionais e estrutura de poder existente– Todo espaço social possui seus símbolos de poder e estruturas de hierarquia que são resultado de suas interações e fundamentam a cultura existente. Começar esse tipo de mudança apoia majoritariamente em aspectos racionais mostrou dificultar a cooperação entre as diferentes áreas. No nosso entendimento compreender como são as dinâmicas de interação de cada área e as estruturas de poder dentro desse grupo (formais e informais) são variáveis muito importantes que devemos considerar na gestão da mudança. Iniciar sem entender essas estruturas provavelmente irão fracassar.
• Entender os limites aceitáveis de interação entre as áreas – Business Agility não é possível sem a interação coesa entre todas as áreas da organização direcionados a um proposito de negócio comum, mas ela não é irrestrita e total. Temos que entender quais são esses limites do que é conjunto e do que a área entende como seu core de atuação, seu espaço de especialização e razão de ser de sua existência. Quando erramos no entendimento desse limite podemos gerar um comportamento de resistência e sabotagem, pois como organismos vivos, as áreas podem contra-atacar em uma ação de sobrevivência organizacional. Procure sempre ter esses aspectos sendo revistos e repactuados em uma certa cadência na gestão de mudança.

Em 2023, momento que estamos escrevendo esses artigos, as dificuldades que as mudanças de mercado estão trazendo com a diminuição do investimento de muitas empresas em inovação e equipes alocadas para redução de despesas comprovam a nossa percepção e de outras pessoas que conversamos e trocamos ideias durante esses últimos 3 anos que ser adaptativo como organização é um diferencial para a sobrevivência ou não de uma organização. Para o segmento de outsourcing acrescentamos mais um complicador que é entender e estar alinhado as dinâmicas de nossos clientes, fator esse gera um grande stress em todas as pessoas envolvidas.

Utilizar os conceitos de Business Agility como um direcionador, onde os resultados de negócio são balizadores de decisões, estruturas e avaliação de desempenho tem ajudado muito em jornada evolutiva. Os 4 artigos são uma parte do conhecimento, práticas, insights e falhas que ocorreram até esse momento rumo a implementação de agilidade de negócio em nossa empresa para superar os desafios.

No início de 2023 fomos convidados a participar da evolução do Modelo de Gestão Evolucionária que está sendo desenvolvido pela ABO Academy. Convidamos a todos a acessar o material e compreender de forma mais estruturada como olhar sua organização da perspectiva de Business Agility. Muito dos nossos aprendizados estão ajudando na construção do modelo e ao mesmo tempo influenciando o como evoluir os resultados de nossa própria jornada.

Organizações são formadas por pessoas e o que rege essas interações são relações sociais. São dinâmicas influenciadas pela singularidade de cada pessoa que sistematicamente compõe o espaço social onde ocorrem as ações que criam o valor de negócio para o ecossistema organizacional, representado seguir no modelo de gestão evolucionário da ABO Academy

A natureza dos negócios está em constante evolução, e à medida que o cenário empresarial se transforma, a necessidade de adaptação se torna cada vez mais premente para acompanhar essas mudanças constantes. Com isso, percebemos que precisávamos de um novo modelo de construção de nossas equipes. A evolução de nossa cultura direcionada para a alocação de pessoas em serviços operacionais, começou a incorporar uma consciência de atuação mais focada em aumentar os resultados de negócio, desenvolvendo novas habilidades para agregar mais valor do negócio não somente ao cliente, mas a todas as partes interessadas no ecossistema organizacional.

Muitas organizações têm abordado a gestão e desenvolvimento de pessoas de maneira simplista, considerando os funcionários como peças intercambiáveis em um quebra-cabeça, tendo um olhar focado simplesmente na sua função operacional. Ao começarmos a entender mais sobre os objetivos estratégicos de nossos clientes e definirmos qual o nosso resultado de negócio desejado, começamos a estruturar as equipes não só procurando profissionais pelas suas hard skills técnicas, mas por sua capacidade de soft skill para negócios, uma forma de interagir com o trabalho além de somente realizar as entregas, avaliando os resultados gerados com nossas atividades. 

Para evoluir, as organizações precisam reconhecer que seus profissionais são estratégicos, impulsionando o sucesso da organização na forma de pensar e entender as equipes, onde cada pessoa é incentivada a ser um agente de mudança e inovação, não apenas como um executor de tarefas. Para isso percebemos que precisávamos desenvolver as equipes e clientes para essa nova relação de atividades entregues e resultados gerados.

Encorajar atos de lideranças

Os profissionais devem ser encorajados a se envolverem com os objetivos de negócio de nossos clientes e da nossa organização. É um olhar complexo, o qual normalmente equipes terceirizadas não têm em sua cultura, percebendo e compreendendo como seu trabalho contribui diretamente para o valor do negócio. Isso significa criar uma cultura que promova a compreensão e a comunicação eficaz dos objetivos de ambas organizações e que permita que todos se sintam parte integrante da busca por esses objetivos.

Trabalhamos na evolução de nossas práticas ajustadas ao nosso contexto. Ao começarmos a entender o que é resultado de negócio para os clientes e para nós, começamos a trabalhar em um modelo de team building para além dos aspectos técnicos necessários para as atividades, adicionando o entendimento mais sistêmico do que precisamos atingir de resultado nos clientes com nossas entregas. Uma prática que nos ajudou muito foi utilizar o conceito de STATIK adaptado ao nosso contexto sem perder a sua essência de criar uma visão sistêmica da nossa dinâmica de trabalho direcionado a eficácia dos resultados de negócio nossos e dos clientes. 

Ao darmos maior importância nos aspectos  estratégicos de nossas entregas, desenvolvemos o uso da agilidade para além do operacional, utilizando-a como meio para atingir o valor do negócio. Não ficamos mais presos a “dogmas agilistas”, uma situação a qual estávamos presos ao iniciar nossas mudanças. 

Como nossas equipes já estavam acostumados a usar frameworks ágeis e o conceito parecia claro e certo para todos, precisamos começar uma “desconstrução de conceitos e paradigmas” que nossa compreensão de agilidade para equipes impedia perceber, que agilidade precisa estar ligada ao negócio e que como diz Klaus Lepold no seu livro Repensando Agilidade:

“Business Agility não tem nada a ver com equipes ágeis”

As reuniões com o cliente passaram a ter como pautas a estratégia de resultado que precisávamos atingir e como as entregas estavam direcionadas para atingir os nossos objetivos. 

Progressivamente, respeitando a capacidade de adaptação das pessoas, saímos de cerimônias “ditas ágeis”, que em sua maioria estavam esvaziadas de conteúdo e sentido para encontros estratégicos mais dinâmicos. Começamos a atrelar nossa estrutura ágil de trabalho ao objetivo estratégico, levando em consideração a cultura e processos de nosso cliente, mudando de constante atritos entre as equipes para uma visão mais assertiva e empática de ambos os lados, deixando de ficar preocupados em “fazer ágil” para aplicar agilidade direcionado a gerar valor para negócio de ambas as empresas.

Planos de evolução das equipes 

Essa forma de trabalho trouxe mais eficácia e eficiência para o dia a dia, diminuindo a rotatividade das equipes, reclamações do cliente, percepção de valor agregado, entre outras vantagens. Para apoiar essa estruturação das equipes começamos a criar planos de desenvolvimento considerando:

• Necessidades de negócio – Através do entendimento das necessidades dos clientes e da nossa organização identificamos as capacidades humanas que precisam ser desenvolvidas.
• Desejos de evolução dos trabalhadores – Compreender como as pessoas pensam suas carreiras, incentivando o protagonismo no direcionamento do seu futuro.

Para viabilizar esses atos de liderança em todos níveis da organização, as definições dos planos de PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) começaram a ser criados dentro de uma estrutura participativa combinando necessidades organizacionais e as pessoais dos trabalhadores para dessa forma conseguirmos o engajamento de todos para atingir resultado de negócio desejado.

Utilizamos KMM, STATIK, Gestão Participativa e Liderança Evolucionária para citarmos algumas práticas que adotamos, com o propósito da evolução do trabalho em equipe, amadurecimento no entendimento do negócio da nossa organização e do cliente e a  adoção da cultura de melhoria contínua. 

Os planos ao serem criados não foram baseados em uma simples lista de cursos, leituras ou outras formas de medição determinísticas de entregas. Adotamos  um modelo baseado em atingir os resultados de negócio aliado ao crescimento profissional das pessoas. Uma relação de ganho mútuo, onde os trabalhadores são valorizados e são parte do resultado gerado.

Essa mudança ajudou a um novo posicionamento de nossas equipes em sua relação com os clientes e com nossa organização. Não era mais times de outsourcing com foco no operacional, mas pessoas com foco no negócio, adaptando seus conhecimentos técnicos para o negócio do cliente e não o contrário. Atualmente, trabalhamos com pessoas que se tornaram consultores e que são extremamente estratégicos na montagem de propostas de trabalho, sua atuação junto ao cliente na solução de problemas e conflitos, deixando de estar centrada somente em construir produtos para uma de entregar soluções de negócio.

Como destacamos no artigo anterior, percebemos que o modelo de trabalho centrado em somente alocar pessoas não se mostrava consistente o suficiente. Isso se confirmou no ano de 2023 com todas as dificuldades que diversos setores estão passando e que impactam diretamente no mercado de outsourcing. 

Adotando um olhar de negócio mais direcionado para Business Agility, percebemos que precisávamos entender melhor o cliente,  seus reais motivadores e os resultados de negócio que esperavam alcançar. Consequentemente, optamos pela criação de uma conexão com esse resultado, acrescentando a sua percepção de valor além das entregas de atividades, os resultados de negócio que contribuímos para atingir.

Em 2023, o mercado para prestação de serviços de alocação de pessoas e equipes se encontra saturado. Muitas empresas retraíram seus custos para esse tipo de serviço, mantendo somente o necessário. Entendemos que fatores econômicos e políticos exercem influência sobre a situação do mercado, mas existe um ponto importante a ser considerado: 

Qual é o valor percebido pelos clientes nos seus serviços?

Essa pergunta surgiu quando começamos a analisar os problemas que são gerados quando recebemos o projeto ou a vaga “pronta”, assumimos sem questionamentos o que foi pedido e começamos e viabilizar a nova vaga ou equipe. A nossa mudança começou quando aplicamos uma abordagem de entendimento com o cliente do seu pedido na perspectiva de negócio.

Essa primeira conversa se mostrou importante para todo o desenrolar do processo até o fechamento do contrato. É comum o foco do cliente estar nas entregas que precisam ser realizadas. Na sua cabeça está claro o que ele precisa e quer, e muitas vezes ficam impacientes quando são questionados a respeito.

Começamos com a abordagem de uma reunião direcionada a entender melhor os motivadores que levaram a definição de determinado perfil ou equipe. O interessante durante essa etapa foi perceber, muitas vezes, que essas informações não eram muito claras, com divergências sobre definições e direcionadores estratégicos. Em muitos casos ficou clara a necessidade da participação de mais áreas da empresa do cliente, outras filiais, diferentes fornecedores, pois para definir uma proposta de ação essas outras perspectivas seriam necessárias

Começamos a chamar essas situações de “Pontos Cegos de Definição”, e era um alerta vermelho para alinharmos com o cliente, evitando possíveis situações de risco com definições erradas de perfis, escopo de projetos ou criação de novas equipes.

Essa análise inicial foi a porta de entrada para começar um processo prévio que chamamos de “Concepção e Avaliação”. Antes de realizar a definição dos papéis, começamos a propor dinâmicas de trabalho colaborativas para organizar as informações disponíveis em conjunto e através de uma visão consensual sobre o que se pretendia atingir que definíamos papéis, responsabilidades, acordos éticos e mensuração de resultados.

Para isso utilizamos diferentes métodos e frameworks direcionados a atingir o que adotamos do conceito de business agility:

A capacidade de uma organização se adaptar rapidamente às mudanças, respondendo de forma flexível às necessidades do cliente de forma sustentável e inovadora

Começamos a aplicar através de workshops de uma forma adaptada práticas e conceitos de Lean Inception, Lean UX, F4P, Design Thinking, Estruturas libertadoras entre outras. A ideia era ajudar o cliente a definir:

• Quais os propósitos dos “clientes dos nossos clientes”. Como nossos clientes entendiam os seus clientes? Qual o grau de maturidade dessa avaliação? 
• Qual é o resultado esperado? Está claro para todos esses objetivos?
• Como será mensurado esse resultado?
• Quais são os recursos organizacionais necessários para realizar o objetivo definido?
• Quais os riscos envolvidos para realizar o resultado esperado?
• Quais capacidades humanas necessárias para realizar esse objetivo?

Estes workshops têm tamanhos e tempos bem diferentes, podendo ser uma conversa de 2hs para situações mais simples, até 2 ou 3 dias para casos mais complexos. O importante era ter claro as perguntas anteriores, pois dessas informações os contratos são definidos e as pessoas alocadas.

Em muitas situações foi de grande ajuda, realizando entregas de alto valor agregado confirmadas pelos clientes em feedbacks e renovações para novos contratos, sendo essa fase parte indispensável do trabalho. 

Porém nem tudo são arco-íris e unicórnios!!

Houve casos que os clientes não entenderam bem nossa proposta, acharam estranho e foram muito resistentes a participar e, em outros momentos, alguns preferiram não seguir dessa forma pedindo que fosse usado o modelo que estavam acostumados.

Aprendemos com esses problemas que existem empresas em níveis diferentes de maturidade e abertura para esse tipo de atuação mais estratégica. Alguns dos aprendizados dessas situações foram:

• Entenda a maturidade do seu cliente – Entenda como são a sua Cultura, Práticas e Resultados no entendimento dele. Trabalhe o relacionamento de forma evolutiva compreendendo a velocidade que cada empresa precisa para assimilar mudanças. Usamos muito o KMM como um guia para ajudar nessa compreensão
• Mostre que estamos todos no mesmo barco – O cliente não pode vê-lo como um inimigo ou um desafiador. Utilizamos muito de linguagem não violenta para criar maior empatia.
• Não apresente somente problemas, proponha soluções – Ao mostrar algum problema criamos uma fragilidade nesse cliente. Apresentar propostas de solução indica que queremos ajudar.
• Aprenda a dizer não ou deixe bem claro os riscos envolvidos – Essa maturidade de negócio é muito difícil, ainda mais em um momento de crise como agora, mas entender exatamente qual é o resultado de negócio que sua empresa está buscando é fundamental para orientar as suas ações junto ao cliente e internamente na sua empresa.

Grande parte dos nossos clientes enxergaram melhoras em seus resultados estratégicos, na adaptação e no relacionamento com as equipes alocadas e aumento da sinergia entre os envolvidos com o trabalho, conseguindo superar muitas barreiras entre as organizações. 

Em um mercado cada vez mais concorrido, a percepção de valor estará cada vez mais atrelada aos resultados relevantes gerados ao negócio dos seus clientes e para a prosperidade e perenidade do negócio da organização.

Em 2020, identificamos a necessidade de reformular o modelo de alocação de equipes no outsourcing que trabalhávamos com nossos clientes. A abordagem tradicional de alocar profissionais estava acarretando problemas significativos, como trocas frequentes de membros da equipe pelos clientes, pedidos de rescisão contratual, queixas recorrentes das nossas equipes, alto índice de rotatividade, além de afetar a imagem da empresa como um empregador de qualidade.

Surgiu então a indagação: O que estaria causando esses problemas?

Imagine-se um gestor de equipes em uma empresa de outsourcing. O papel dessa pessoa é selecionar profissionais de acordo com o contrato firmado com o cliente, gerenciar essas pessoas, estabelecer uma relação de networking com o cliente e garantir que o contrato de alocação seja mantido o máximo de tempo possível. Entretanto, o gestor entra em cena apenas após o contrato ter sido fechado pelo time comercial, diretores ou representantes da empresa. O contrato define somente o perfil do profissional sem muitos detalhes dos critérios de definição e a necessidade de início imediato, preferencialmente na semana seguinte. Assim, ele conduz um processo de contratação bem estruturado, com etapas transparentes e participação do cliente, culminando na efetiva contratação após cerca de 25 a 30 dias.

Com o início do trabalho, as primeiras semanas são marcadas por uma fase de adaptação do novo membro à equipe, que pode ser composta por pessoas terceirizadas e da equipe do cliente. Após algum tempo de convívio, começam a surgir os primeiros conflitos. O cliente se queixa do profissional contratado, questionando desde a qualidade das entregas até a não abertura da câmera em trabalhos remotos, dentre outros aspectos. O profissional, por sua vez, apresenta motivos para insatisfação, como atribuições que extrapolam sua descrição de cargo, desinteresse por tarefas que um DEV JR poderia executar, além de comportamentos desrespeitosos por parte dos gestores, da equipe do cliente e de colegas de empresa.

Em meio a esse cenário, situações extremas no contexto de outsourcing podem ocorrer:

• O profissional pede demissão, exigindo uma substituição imediata.

• O cliente solicita a troca do profissional, demandando rápida ação para encontrar um substituto, realocar a pessoa em outro cliente ou providenciar a demissão dela.

• O cliente decide encerrar o contrato, requerendo uma ação ágil para reverter a situação. Nesse momento, a discussão se intensifica com o envolvimento de equipes comerciais, diretores e representantes da empresa.

Quem já vivenciou situações semelhantes, seja em qualquer um dos papéis descritos, compreende o impacto psicológico envolvido e os desafios para o negócio da empresa. Curiosamente, muitas vezes aceitamos isso como parte intrínseca do processo, considerando-o a maneira “normal” das coisas ocorrerem.

Movidos pela insatisfação com esse cenário, iniciamos uma jornada de mudança em 2020 que continua evoluindo. Avançamos de um modelo focado unicamente em alocações operacionais para um modelo centrado em resultados de negócios para nossos clientes e nossa empresa, enquanto também promovemos respeito e valorização das pessoas envolvidas.

Conversando com outras empresas de outsourcing, profissionais de diferentes empresas, clientes e internamente com nossos colegas de outras áreas, percebemos que nossas observações faziam sentido e estavam gerando insatisfação em outras pessoas. O que observamos de soluções propostas e utilizadas foi a adoção de valores e princípios ágeis através de diferentes métodos e frameworks. Nós também já estamos adotando a agilidade, pois essa já era uma prática interna da empresa, o que começamos a fazer, como outras empresas, era levar essa filosofia de trabalho para nossos clientes e equipes alocadas. 

Isso realmente tem ajudado a melhorar o trabalho das equipes, mas nossa percepção foi que somente a agilidade das equipes ficava limitada a forma de trabalho das equipes, ou seja, continuam a tentar resolver os problemas no nível operacional. Essas ações aliviam os problemas que relatamos anteriormente, mas não estão os resolvendo. A agilidade das equipes ajuda, mas era necessário um passo a mais. Estudando e observando percebemos que precisávamos colocar a visão de negócio na nossa equação e foi quando introduzimos a ideia de Business Agility.

Segundo a ABO Academy não existe uma definição única de Business Agility, apenas diferentes visões. Eles defendem que “Business Agility é a capacidade de uma organização impactar positivamente todos as partes interessadas e a gerar vantagem competitiva para o negócio, viabilizando o crescimento de forma sustentável”. Nós participamos ativamente da evolução desses conceitos na ABO Academy e entendemos que precisamos aplicar essa visão no nosso dia a dia. Não queremos impor que a nossa forma de entender agilidade de negócios é melhor ou a mais correta, mas para o nosso contexto ajudou muito a atingirmos resultados mais duradouros e eficazes em nossos contratos de outsourcing, com nossos clientes aumentando a percepção de valor nos resultados gerados e na diminuição da rotatividade das pessoas com contratações e alocações mais assertivas as verdadeiras necessidades dos clientes.

Nós sintetizamos nossos esforços em 3 grandes direcionadores de ações evolutivas de uso dos conceitos de Business Agility para nosso contexto. Vamos apresentar eles em linhas gerais nesse primeiro artigo e lançaremos outros 3 detalhando mais cada direcionador. São eles:

• Entendendo as verdadeiras necessidades de negócio dos clientes 

Mudar o nosso modelo de trabalho de receber o “projeto pronto” para um centrado em agilidade de negócios foi uma mudança estrutural grande em nossa atuação. Ficou claro para nós que o modelo antigo não gerava engajamento do cliente e da nossa equipe a um objetivo comum por falta de alinhamento claro de expectativas e entendimento de sucesso. Uma sensação de não pertencimento e de falta propósito para criar sinergia entre as pessoas estava no não entendimento dos resultados de negócio desejados pelo cliente e por nossa empresa.

Trabalhamos em priorizar a análise e entendimento do que significa sucesso para os clientes, qual os seus motivadores para escolher nossa empresa para realizar essas atividades. Com esses direcionadores claros também olhamos para dentro de nossa organização para definir os resultados de negócios que pretendemos atingir. Esses entendimentos nos ajudaram a definir perfis, pessoas e gestão das atividades mais eficazes e eficientes. Usamos F4P, Lean Inception, Lean UX entre outras técnicas para identificar todas essas informações e criar as conexões necessárias 

• Evoluir a nossa cultura de simples alocação de pessoas para profissionais focados em aumentar o resultado de negócio do cliente e da nossa organização 

Ao começarmos a entender o que é resultado de negócio para os clientes e para nós, ficou claro que precisávamos estruturar nossas equipes de uma forma diferente, trabalhamos em um modelo de team building para além dos aspectos técnicos necessários para as atividades, adicionando o entendimento mais sistêmico do que precisamos atingir de resultado nos clientes. 

Essa forma de trabalho trouxe mais eficácia e eficiência no nosso dia a dia diminuindo a rotatividade das equipes, reclamações do cliente, atritos entre nossas equipes e as do cliente entre outras vantagens. Utilizamos KMM, STATIK, Gestão Participativa, Liderança Evolucionária, planos de PDI entre outras práticas com o propósito evolução do trabalho em equipe, amadurecimento no entendimento do negócio da nossa organização e do cliente e a  adoção da cultura de melhoria contínua. 

• Entender a complexidade do Fluxo de Valor e criar ações integradas de nossa empresa  

Para realizar os direcionadores anteriores precisamos também integrar as ações de nossa organização entendendo nosso fluxo de valor para atingir os resultados de negócio esperados. Para essa evolução começamos a criar um modelo de trabalho de forma participativa e colaborativa entre diferentes parte da organização, integrando a gestão das equipes de outsourcing, comercial, DHO, Equipes de Inovação e entre outras partes da organização para conseguir alinhar diferentes entendimentos do que é sucesso para o cliente e para nossa organização. Dessa forma conseguimos criar maior sinergia através interações mais eficazes e ações integradas mais eficientes. Utilizamos Pensamento Sistêmico, Agile Business Owner, KMM, Cynefin entre outras para ajudar na evolução de uma visão unificada de resultados. 

Após 3 anos participei novamente de um evento sobre agilidade de forma presencial. A pandemia foi o principal motivo, mas confesso que estava um pouco desanimado com o que ouvia e discutia nesses encontros sobre agilidade e sua aplicação. Percebia um foco excessivo em ferramentas e discussões centradas em equipes com um direcionamento operacional, que na minha avaliação, não era o que realmente era necessário discutir. Mas no Agile Trends 2023 percebi que o entendimento geral de quem participou palestrando ou assistindo mudou seu foco para uma visão mais ampla, entendendo que precisamos pensar a agilidade em um contexto de negócio olhando para a organização de forma mais ampla. Não foi esquecida as equipes, mas ao olharmos para elas e as ferramentas utilizadas a conexão com a estratégia e resultados era o que realmente ancorava toda a discussão. Sem resultados reais e perceptíveis Agilidade perde a sua importância para as organizações.

Foram 4 dias de evento divididos em:

·        Management (03 e 04/04) – Tratando de gestão em seus diversos níveis

·        Teams (05 e 06/04) – Dedicado a temas presentes no dia a dia das equipes

Essa divisão trouxe profundidade aos temas, ajudando palestrantes e público a criar uma maior sinergia durante as apresentações e nas conversas que aconteciam na área de networking.

Compartilharei minhas impressões e ideias impulsionadas pelo evento. Convido a todos que estão lendo a refletirmos e evoluir nosso entendimento sobre temas importantes e fundamentais no atual momento econômico e de questionamentos sobre os rumos que as organizações irão seguir em meio as turbulências e desafios impostos:

Agilidade está morta? – A alguns anos tenho questionado se o entendimento sobre agilidade conforme definido no Manifesto Ágil ainda tem espaço após 22 anos de sua criação. Ouvindo as palestras e nas varias rodas de conversa que participei durante todo o evento com muitos especialistas de mercado e pessoas que estão diretamente ligadas a ações envolvendo agilidade que simplesmente usar um determinado método ou framework, criar squads e gastar com consultorias caras para treinar as pessoas não é mais a solução esperada pela alta gestão das organizações (eu penso que nunca foi, mas isso é discussão para outro artigo). Muito dinheiro já foi gasto nesse tipo de mudança, mas os resultados percebidos não foram suficientes para compensar o tempo e recursos da organização gastos.

O tema Business Agility esteve em alto em quase as apresentações direta ou indiretamente. A mudança de se falar em “gerar valor” para “resultados mensuráveis” ficou claro e mostra um amadurecimento sobre que precisamos procurar criar organizações ágeis, adaptáveis as mudanças que o negócio exige em um meio as constantes e complexas crises que estávamos envolvidos e que mostram um futuro tenso para profissionais e organizações. Temas como cultura, resultados, processos continuaram a ser discutidos como em outros eventos que já participei, mas ficou claro que a visão mudou do entendimento no nível operacional para o nível tático e estratégico. Agilidade somente é relevante quando conectado a estratégia organizacional e parte da estrutura de governança.

Agilidade em empresas focadas na transição digital de seus produtos e serviços – Esse tema não é uma novidade e vem acontecendo ao longo dos últimos anos, mas a discussão e avaliação das ações realizadas chegou em uma encruzilhada que muitos agilistas não estão preparados para entender qual a direção tomar e como as organizações estão pensando. Foi interessante ouvir representantes de grandes organizações e consultorias focando suas apresentações e conversas informais (na minha opinião a melhor parte do evento) sobre eficiência organizacional, melhorar a comunicação entre agilistas e executivos, foco no negócio da empresa superando discussões sobre produtos ou equipes, a desmistificação das iniciativas ágeis associadas a estrutura de governança, PMO e agilidade atuando em conjunto de forma colaborativa. As pessoas envolvidas com agilidade precisam entender como pensam e as responsabilidade dos executivos para criar empatia (algo tão defendido por alguns agilistas e pouco aplicado quando não falamos de equipes) sobre os seus desafios e o porque muitos deles acabam agindo de forma tão conservadora quando olham para as iniciativas ágeis que pouco contribuem, na percepção deles, no resultado final da organização. Arrisco dizer que estamos chegando ao fim dos altos investimentos em agilidade. Essas iniciativas de mudanças terão que apresentar planos e resultados mais consistentes para conseguir começar ou sobreviver. Agilidade chegou na fase adulta dentro das organizações e suas ações precisam ter a maturidade coerente com os resultados esperados. Agilistas são uma espécie em risco no ecossistema organizacional e precisam se ágeis (que ironia!!!) para se adaptarem e sobreviverem.  

A realidade não se dobra a métodos e frameworks – A algum tempo venho afirmando que ou agilidade se adapta as organizações onde estão inseridas ou serão combatidas como um agente patológico pelo sistema existente. O foco das apresentações, mesmo nos dias dedicados a times, não é falar como a organização se adaptou a um determinado método ou framework, mas como foi a customização ocorrida neles para atender os desafios do negócio. Uma coisa que me chamou atenção foi ouvir pouco sobre Scrum, que geralmente dominava as apresentações e a procura dos participantes sobre o tema nas rodas de conversa ou open space promovidos pelos stands. Os assuntos que mais escutei e conversei foram sobre Kanban, Business Agility, KPPM (foi muito boa a apresentação da Teodora Bozheva sobre o tema), Business Agility Inception (conceito e livro criado para Hiflex) e o livro lançado pela Aspercom “Guia Politicamente Incorreto da Agilidade” entre outras variações de diferentes métodos e frameworks. O que mais chamou minha atenção foi que sempre as discussões e palestras destacavam como a adaptação foi o caminho para conseguir os atingir os objetivos esperados. Ficou claro que tentar mudar a força a cultura existente, a maneira que os resultados são avaliados e os processos existentes é um meio pouco eficaz e eficiente para gerar as mudanças necessárias. A agilidade tem caído em na cilada que tanto discursa combater que é criar dogmas sobre gestão e os agentes de mudança agilistas que não entenderem esses aspectos irão cair no ostracismo organizacional, sendo vistos como uma fonte de estresse e problemas pelas pessoas que compõem o sistema organizacional.

Ao final dos 4 dias estava bem cansado e com milhões de perguntas e ideias fervilhando a cabeça que tentei resumir nesse artigo. Provavelmente quem participou do evento e estiver terminando de ler esse texto pode estar concordando, descordando e acrescentando temas que faltaram e tudo bem, isso faz parte da natureza humana, pois a interpretação do que vivenciamos é única. O que foi fantástico e rico que eu trouxe desse evento foi encontrar e conversar com muitas pessoas, em contexto dos mais diversos mas nunca iguais e que após esses dias intensos voltam para suas organizações depois de serem expostos a tantas ideias diferentes que provavelmente devem estar olhando de uma nova perspectiva como a agilidade pode encaixar a sua organização. Espero que despertos a olhar muito além da forma de aplicar o ágil no dia a dia, mas a necessidade de estar conectada com o que realmente importa para os resultados organizacionais que precisamos atingir e nosso papel nesse contexto.

O excessivo foco no plano definido leva muitas organizações a esquecerem ou distorcerem o resultado de negócio que era esperado, gerando frustração de acionistas, equipes, parceiros e clientes. Por que isso acontece?

Planos envolvem pessoas, Objetivos comprometem equipes

No ano de 480 A.C ocorreu o combate histórico entre duas culturas que dividiam o protagonismo do mundo antigo: O império Persa e as cidades estado Gregas. Nessa batalha seria definido qual cultura teria a hegemônica e influenciaria os rumos do mundo antigo. O exército Persa estava com sua força máxima, marchando para conquistar a Península Grega, enquanto isso as cidades estados gregas viviam seus habituais conflitos por poder. O rei Leônidas de Esparta conseguiu juntar somente a sua guarda pessoal de 300 soldados (esse número não é consenso entre os estudiosos, dizem que talvez fossem 7000 soldados entre espartanos e outros aliados) para combater um exército persa de mais 250 mil (Heródoto fala de centenas de milhares, mas não é muito apoiado por estudiosos da batalha).

Mesmo com a vitória na batalha pelos Persas, eles acabaram perdendo a guerra.

O que causou isso?

Os Espartanos tinham um objetivo e os Persas tinham um plano.

Os soldados espartanos eram conhecidos por serem os melhores do mundo antigo. Estavam focados no objetivo de impedir que o exército Persa conseguisse chegar ao território grego antes que as questões políticas entre as cidades estados estivessem prontas para resistir a invasão. Esse objetivo era tão claro e forte no espirito desse grupo que suas vidas não tinham importância e seus planos de batalha eram alterados a todos instante com uma rápida adaptação do exército.

Os Persas estavam seguindo as ordens do Rei Xerxes que tinha o seu objetivo pessoal de conseguir vingança da derrota sofrida pelo seu pai anos antes e aumentar o poder de seu império. Seu exército era numeroso e poderoso, mas somente seguia os planos definidos pelo rei e seus generais. Relatos contam que em certos momentos da batalha eles só avançavam sobre os espartanos sendo chicoteados e empurrados.

A história acima é um exemplo de porquê objetivos são mais importantes que planos. 

Ao criar um plano o que temos é um mapa com acordos, definições, processos e indicadores que são uma hipótese para atingir o objetivo, que é o motivador dessas ações. O problema é quando o objetivo sofre mudanças, mas o plano continua exatamente como pensado anteriormente. Isso equivale a decidir com a família de fazer um passeio ao litoral no final de semana, fazer a revisão do carro, comprar alimentos e a cerveja, separar cadeiras, guarda-sol, protetor solar e roupas de banho, mas no dia tão esperado amanhece uma tremenda chuva e a indicação da meteriologia é de piorar o tempo, mesmo assim todos entram no carro e vão rumo a praia. A chance de frustração é enorme. Parece absurdo meu exemplo, mas muitas organizações fazem isso ao não perceber que planos devem ser ajustados conforme os objetivos mudam.

Planos geram envolvimento, pois é um grupo de regras e definições que muitas podem ter interpretações diferentes e acabar criando a perda de sinergia nas ações que serão realizadas. Objetivos criam comprometimento, eles engajam as pessoas, cria um norte a ser atingido, mas para chegar lá o caminho pode mudar.

Mas então não devemos ter planos? Devemos somente agir e pronto?

Sim e não. Explicarei melhor.

Apresentarei algumas práticas e mudanças que tenho discutido e aplicado em organizações, as quais tem ajudado a atingir resultados melhores em um mundo cada vez mais colaborativo.

Entenda o código cultural das pessoas e da organização. 

Para focar mais nos objetivos e menos em planos é preciso mudar a maneira como enxergar o mundo. O primeiro passo foi entender o meu código cultural, das pessoas com quem convivo e das organizações que interagimos. Esses códigos são conjuntos de valores e esteriótipos que estão associados a nossa mente e que direcionam a maior parte de nossas decisões. 

No século XX, uma característica predominante era desejar um mundo totalmente equilibrado, dessa forma as organizações valorizavam seus processos grandes e rígidos. Essa situação criava controles pesados, com mudanças lentas e de difícil adaptação. Eram práticas totalmente processuais, onde o foco no objetivo a se atingir era muitas vezes perdido em nome de manter o plano definido. Hoje com o alto grau de complexidade e volatilidade manter esse modelo pode ser fatal.

E os planos? Precisam ser reavaliados e alinhados com as mudanças que afetaram os objetivos. Se não ajudam a atingir os objetivos estão atrapalhando. Os planos precisar estar sendo adaptados a cada nova mudança de contexto.

Observem as organizações do século XXI. Seus comportamentos são diferentes, elas nascem com essa visão enraizada e sabem que para ter sucesso precisam que o foco esteja nos objetivos a serem atingidos e ter um planejamento que se adapte rápido as mudanças do mundo dos negócios

Parece simples, mas pode virar uma tragédia. A desatenção na definição dos objetivos e desapego aos planos para mudanças pode significar o fim de uma empresa.

Planos para um novo projeto ou produto? Qual é o objetivo?

Quando comecei a trabalhar com projetos, a primeira regra que aprendi foi que deveríamos definir um escopo e evitar mudanças. Definir o que seria feito e levar até o final com o mínimo de mudanças era a meta. Alterar o escopo sempre foi uma situação delicada, necessitando de grande esforço de convencimento dos envolvidos.

O projeto é algo com início, meio e fim definidos para atingir um objetivo especifico. Então por que o escopo tem que ser o mais importante? Não estou falando que não devemos cuidar dele, o que proponho é que não deve ser escrito em pedra, algo que não pode ser alterado. Precisamos ter em mente que escopo faz parte de um plano para atingir um objetivo.

Quando observamos um produto esses questionamentos são fundamentais. Até virada do século XXI entre o início da construção e liberação ao mercado de um produto poderia existir um espaço de alguns anos. Nesse intervalo era construído e entregue ao mercado um produto robusto e completo, mas com o avanço da transformação digital ficou perceptível que não é mais possível um intervalo tão grande entre a hipótese de produto e a validação pelos clientes de seu valor. A velocidade das mudanças da sociedade e dos mercados mostrou que o monitoramento e controle dos planos não eram mais para confirmar se estavam sendo feitos conforme o combinado, mas se o planejado ainda corresponde a realidade que pretendemos alcançar. Podemos comprovar esse raciocínio com grande crescimento e resultados expressivos do uso do MVP (Minimum Viable Product) e os conceitos de Lean Startup.

Cuidado com os objetivos GOLIAS, tenha mais objetivos DAVI

É muito comum pessoas, famílias ou organizações criarem grandes objetivos, ideias épicas, nas quais a ilusão de entender totalmente o que precisa ser feito levam a criar planos de ação e começar o “grande desafio”. Com o passar do tempo, percebe-se que haviam muitas variáveis não consideradas, criando um alto grau de complexidade, frustrando o resultado esperado ou levando ao fracasso da ideia. É preciso entender a importância de trabalhar objetivos menores, para facilitar a adaptação as mudanças. Comecei a usar uma metáfora para ajudar a organizar essas observações. Gosto de usar divisão dos objetivos entre os Golias e Davis.

Normalmente ao iniciar uma ideia e criar um objetivo para sua realização, começa um Golias, enorme, pomposo e épico. Seguindo a lição dos textos bíblicos, nem sempre é o maior que derrota o menor e sim o mais adaptado que prospera. Devemos começar a quebrar em objetivos menores, mais consistentes e que podemos validar rápido. Como o heroico rei de Israel, essas ideias podem ser pequenas, mas precisam ser claras, sua força está na possibilidade de ser validadas o quanto antes para que as decisões estratégicas de adaptação ou até de abandono e mudança possam ser realizadas no menor tempo e impacto.

Trabalhar focado em objetivos hoje não é uma opção e sim uma necessidade. Vivemos uma época de grande complexidade, as mudanças são constantes e o tempo de adaptação é curto, então precisamos ter claro os nossos objetivos, avaliar constantemente sua validade no contexto e principalmente a coragem de mudar os rumos dos planos para chegar ao objetivo. Adquirir esse hábito é um requisitos fundamental para sobrevivência das organizações na era do conhecimento

Então pare e reflita: VOCÊ TEM UM OBJETIVO OU TEM UM PLANO?